Efekt Hawthorne to zmiana zachowania uczestników badania wynikająca ze świadomości, że są obserwowani i że poświęca się im uwagę. Nie musi jej powodować sama zmiana warunków pracy, na przykład lepsze oświetlenie. Trzeba jednak od razu zaznaczyć, że współczesna nauka traktuje to wyjaśnienie ostrożnie, ponieważ pierwotne badania miały istotne ograniczenia metodologiczne.
Na czym polega efekt Hawthorne?
Osoba, która wie, że bierze udział w badaniu albo znajduje się w centrum zainteresowania przełożonego, może pracować inaczej niż zwykle. Często bardziej angażuje się w zadania, chętniej współpracuje lub chwilowo zwiększa wydajność. Źródłem zmiany jest wtedy nie tylko bodziec zewnętrzny, lecz także psychologiczne znaczenie bycia zauważonym.
Nie oznacza to, że sama obserwacja zawsze poprawia wyniki. Reakcja zależy między innymi od relacji z przełożonym, atmosfery w zespole, celu obserwacji i tego, czy pracownik odbiera ją jako wsparcie, czy jako kontrolę. Efekt Hawthorne nie jest więc uniwersalną metodą motywowania ani gwarancją trwałej poprawy.
Jak odkryto efekt Hawthorne?
Nazwa pochodzi od zakładów Hawthorne Works firmy Western Electric w pobliżu Chicago. Badania prowadzone w latach 20. i na początku lat 30. XX wieku dotyczyły wpływu warunków pracy na wydajność. Z ich interpretacją wiąże się socjolog Elton Mayo. Przebieg najważniejszej części eksperymentu można przedstawić następująco:
- Badacze zmieniali natężenie oświetlenia w miejscu pracy, aby sprawdzić, czy poprawi ono wydajność robotników.
- Wydajność wzrosła w grupie, w której poprawiono oświetlenie, ale podobną zmianę zaobserwowano także tam, gdzie warunków nie zmieniono.
- Po przywróceniu wcześniejszego oświetlenia wyniki nadal przez pewien czas rosły, co podważało proste wyjaśnienie oparte wyłącznie na warunkach fizycznych.
- Badacze uznali, że znaczenie mogła mieć świadomość udziału w eksperymencie, zainteresowanie ze strony badaczy oraz nowe relacje w miejscu pracy.
Badania obejmowały także inne czynniki, między innymi długość dnia pracy, przerwy, system wynagrodzeń i rozmowy z pracownikami. Ich znaczenie historyczne polegało na zwróceniu uwagi na społeczny i psychologiczny wymiar pracy. Pracownik przestał być postrzegany wyłącznie jako wykonawca czynności, a zaczął być analizowany jako członek grupy, który reaguje na relacje, atmosferę i sposób traktowania.
Czy efekt Hawthorne jest niepodważalnym faktem?
Nie. Współczesne opracowania podważają uproszczoną interpretację badań z Hawthorne Works. W szczególności często wskazuje się na małą próbę, obejmującą między innymi pięć kobiet pracujących w odmiennych warunkach niż wcześniej. Zmieniło się nie tylko oświetlenie. Uczestniczki przeniesiono do cichszego pomieszczenia, miały kontakt z bardziej przyjaznym superwizorem, mogły liczyć na większą uwagę, a ich wynagrodzenie również mogło wpływać na wyniki.
Znaczenie mogły mieć także efekt nowości, zmiana rutyny, dobór grupy oraz sam sposób prowadzenia obserwacji. Nie da się więc precyzyjnie przypisać wzrostu wydajności jednemu czynnikowi. Późniejsza nazwa „efekt Hawthorne” została spopularyzowana przez Henry’ego A. Landsberga w 1958 roku, czyli wiele lat po zakończeniu badań.
Najbezpieczniej traktować to pojęcie jako opis możliwej reakcji uczestników na sytuację badawczą, a nie jako prawo mówiące, że każda obserwowana osoba zacznie pracować wydajniej. Wśród czynników, które mogą zmieniać zachowanie podczas badania, znajdują się:
- świadomość bycia obserwowanym i ocenianym,
- nowość sytuacji oraz odejście od codziennej rutyny,
- zmiany kilku warunków pracy jednocześnie,
- większa uwaga, lepsza komunikacja i poprawa relacji z przełożonym.
Dlatego nie należy utożsamiać efektu Hawthorne z prostym równaniem: większy nadzór równa się większa produktywność. Pracownik może odpowiedzieć na nadmierną kontrolę spadkiem zaangażowania, frustracją albo buntem. Bycie zauważonym nie jest tym samym co bycie śledzonym.
Jak wykorzystać tę wiedzę w zarządzaniu?
Wnioskiem dla lidera nie powinno być stałe monitorowanie pracowników, lecz świadome budowanie warunków, w których ludzie czują, że ich praca ma znaczenie. Zainteresowanie pracownikiem działa lepiej wtedy, gdy wiąże się z szacunkiem, rozmową i realnym wsparciem:
- Słuchaj pracowników – pytaj o przeszkody, pomysły i potrzeby, a następnie pokazuj, że zgłoszone informacje wpływają na decyzje.
- Obserwuj z wyczuciem – monitoruj postępy projektu i jakość pracy, ale nie zamieniaj zarządzania w ciągłe patrzenie pracownikom na ręce.
- Dbaj o relacje w zespole – jasna komunikacja i możliwość wyrażania opinii ograniczają napięcia oraz wzmacniają współpracę.
- Wyjaśniaj sens zadań – pracownik łatwiej angażuje się w obowiązki, gdy rozumie ich cel i widzi związek z działaniem całej organizacji.
- Zapewniaj rozwój – szkolenia, informacja zwrotna i czytelne możliwości awansu mogą podtrzymywać zaangażowanie dłużej niż krótkotrwała presja obserwacji.
Etyczne wykorzystanie tej wiedzy polega więc na wzmacnianiu poczucia przynależności i odpowiedzialności, a nie na ukrywanym nadzorze. Lider powinien odróżniać uwagę od inwigilacji. Pierwsza może wspierać pracę, druga często niszczy zaufanie.
Efekt Hawthorne pozostaje użytecznym pojęciem, ponieważ przypomina, że wyniki pracy zależą także od relacji i znaczenia, jakie pracownicy przypisują sytuacji. Nie należy jednak traktować go jako niepodważalnego wyjaśnienia ani prostego sposobu na wzrost wydajności. Najbardziej rzetelny wniosek brzmi: zainteresowanie człowiekiem może zmieniać jego zachowanie, ale skala i kierunek tej zmiany zależą od wielu innych warunków.
