Tak. Nowy pracownik zwykle przejmuje część zwyczajów zespołu, ponieważ adaptacja społeczna pomaga mu odnaleźć się w grupie i zmniejszyć niepewność. Ten proces często zachodzi nieświadomie. Może prowadzić do poznania zdrowej kultury pracy, ale także do powielania spóźnień, narzekania czy obchodzenia ustalonych zasad.
Dlaczego nowy pracownik przejmuje nawyki innych?
Nowa osoba wchodzi do gotowego środowiska. Zespół ma już własny sposób komunikacji, rytm spotkań, niepisane zasady i osoby, których zachowanie wyznacza granice tego, co uznaje się za normalne. Nawet gdy firma opisuje swoje wartości w dokumentach, codzienna praktyka często mówi pracownikowi więcej niż oficjalne deklaracje.
Jednym z mechanizmów wyjaśniających to zjawisko jest mimikra społeczna, czyli nieświadome dopasowywanie własnych zachowań do zachowań grupy. Nie chodzi wyłącznie o kopiowanie gestów czy sposobu mówienia. W pracy mimikra może obejmować tempo działania, sposób reagowania na problemy, stosunek do przełożonego, podejście do terminów oraz to, czy pracownicy otwarcie dzielą się opiniami.
Nowy pracownik potrzebuje przynależności. Obserwuje więc osoby, które wydają się dobrze zadomowione, mają wpływ na innych i swobodnie poruszają się po organizacji. Nie zawsze są to przełożeni. Często większe znaczenie ma nieformalny lider opinii – osoba, za którą zespół podąża, której zdanie liczy się podczas decyzji i która pokazuje, „jak naprawdę się tu pracuje”.
Takie uczenie się nie musi być w pełni świadome. Pracownik sprawdza, co spotyka się z akceptacją, a co wywołuje dystans. W ten sposób redukuje lęk przed byciem „innym” i szybciej odczytuje zasady funkcjonowania grupy. Szybka adaptacja pomaga wejść w relacje, ale ma też koszt. Jeśli zespół toleruje złe praktyki, nowa osoba może uznać je za obowiązujący standard.
Kiedy adaptacja wspiera kulturę, a kiedy szkodzi?
Nie każde przejęcie zwyczajów jest problemem. Nowy pracownik może nauczyć się jasnej komunikacji, dbałości o jakość i wzajemnej pomocy. Wtedy asymilacja kulturowa wzmacnia współpracę. Ryzyko pojawia się wtedy, gdy nieformalne zachowania są sprzeczne z deklarowanymi zasadami albo obniżają jakość pracy.
| Obszar | Pozytywna adaptacja | Negatywne powielanie – metoda na Mietka |
|---|---|---|
| Komunikacja | Przekazywanie informacji jasno, rzeczowo i z szacunkiem. | Unikanie trudnych tematów, plotkowanie lub ironizowanie z innych. |
| Punktualność | Szacunek do czasu zespołu i rozpoczynanie spotkań zgodnie z ustaleniami. | Spóźnianie się, ponieważ grupa uznaje je za normalne. |
| Podejście do zadań | Dbałość o jakość, zgłaszanie ryzyka i szukanie rozwiązań. | Obchodzenie procedur, odkładanie pracy i przekazywanie błędnych skrótów. |
| Relacje | Włączanie nowej osoby, dzielenie się wiedzą i udzielanie informacji zwrotnej. | Tworzenie zamkniętych grup, narzekanie i zniechęcanie do inicjatywy. |
Określenie „metoda na Mietka” opisuje wdrażanie przez bezrefleksyjne obserwowanie jednej osoby: „patrz, jak robi Mietek, i rób tak samo”. Problem nie polega na samym uczeniu się od współpracownika. Niebezpieczne jest uznanie jego indywidualnych skrótów za oficjalne standardy firmy. „Mietek” może mieć duży autorytet, choć jego sposób pracy od dawna zawiera błędy albo jest niezgodny z ustaleniami.
Brak formalnej procedury można z czasem uzupełnić. Znacznie trudniej zmienić zwyczaj utrwalany przez grupę i wzmacniany przez osobę cieszącą się nieformalnym wpływem. Dlatego onboarding powinien łączyć przekazanie zasad z obserwacją tego, jak te zasady działają w codziennych sytuacjach.
Jak manager może moderować ten proces?
Manager nie kontroluje każdej interakcji w zespole, ale może wyraźnie pokazać, które zachowania są pożądane. Jego zadaniem nie jest wyłącznie przekazanie celów i obowiązków. Powinien także reagować, gdy praktyka zespołu rozchodzi się z wartościami organizacji.
Onboarding nie może być więc tylko technicznym wdrożeniem. Nowa osoba potrzebuje informacji o tym, jak podejmowane są decyzje, jak wygląda współpraca i jakie zachowania budują zaufanie. Ważne jest także pozostawienie przestrzeni na pytania oraz na informację zwrotną. Dzięki temu pracownik nie musi samodzielnie odgadywać wszystkich norm.
Pomocą może być buddy, czyli doświadczony współpracownik wspierający nową osobę w codziennym funkcjonowaniu. Buddy wyjaśnia niepisane zasady, wskazuje właściwe źródła informacji i pomaga zrozumieć kontekst sytuacji. Nie powinien jednak przekazywać własnych skrótów jako obowiązującego standardu ani zastępować przełożonego w ustalaniu celów i ocenie pracy.
Dobór buddy’ego wymaga namysłu. Sama długość stażu nie wystarczy. Ta osoba powinna znać organizację, mieć czas na wsparcie i prezentować zachowania, które manager chce wzmacniać. Jeśli buddy jest nieformalnym liderem, jego wpływ może przyspieszyć adaptację. Jeśli utrwala cynizm lub obchodzenie zasad, przyspieszy także przejmowanie tych problemów.
Największym błędem jest ignorowanie nieformalnych liderów. Nowy pracownik może słuchać managera podczas oficjalnego spotkania, a następnie obserwować lidera opinii, aby sprawdzić, jak zasady działają naprawdę.
Interwencja managera jest potrzebna, gdy zwyczaj:
- obniża jakość pracy albo bezpieczeństwo realizowanych zadań,
- prowadzi do wykluczania nowych lub mniej wpływowych osób,
- jest sprzeczny z zasadami firmy lub ustaleniami zespołu,
- utrudnia przekazywanie informacji i odpowiedzialności.
Reakcja nie musi oznaczać publicznego napiętnowania konkretnej osoby. Manager może nazwać oczekiwany standard, wyjaśnić jego sens, konsekwentnie go stosować i omawiać odstępstwa w odpowiednim gronie. Ważne, aby nowy pracownik widział zgodność między komunikatem a zachowaniem osób mających wpływ na zespół.
Czy nowy pracownik może zmienić zespół?
Wpływ działa w obie strony. Nowa osoba przejmuje część zwyczajów grupy, ale wnosi też wcześniejsze doświadczenia, pytania i własny sposób pracy. Jej zdziwienie może ujawnić praktykę, którą zespół dawno przestał kwestionować. Pytanie „dlaczego robimy to właśnie tak?” czasem staje się początkiem potrzebnej zmiany.
Dlatego nie należy traktować pracownika jak biernego odbiorcy kultury. Świadomy onboarding daje mu kontekst, ale zachęca także do zgłaszania spostrzeżeń. Zespół może dzięki temu zachować wartościowe zwyczaje, odrzucić szkodliwe skróty i lepiej określić własne standardy.
Nowy pracownik najczęściej przejmuje to, co zespół regularnie nagradza, toleruje i pokazuje w praktyce. Jeśli manager oraz nieformalni liderzy wzmacniają współpracę, odpowiedzialność i jakość, adaptacja działa na korzyść organizacji. Jeśli akceptują spóźnienia, narzekanie i obchodzenie zasad, te same zachowania mogą stać się częścią kultury.
